多くの企業が、ERPによる業務プロセスとアプリケーションのグローバル統合を進めています。しかし、トップダウンな強力なガバナンス体制が築けておらず、推進スピードは上がらない、標準テンプレートに合わせるのに時間がかかる、といった企業が見受けられます。また、各国へのロールアウトで毎年大きなキャッシュアウトが発生しながら、キャッシュインが見えず、計画がスローダウンしたり見直されている企業もあります。一方で欧米大手企業では、CIOがグローバルにITの予算と人事権を掌握し、また事業や地域を超えたファンクション別の業務改革責任者を置き、中期期間で統合を完了させているところがあります。そもそも業務プロセスとアプリケーションのグローバル統合だけで、投資を賄うリターンを得ることはできません。管理部門の業務を標準化し、新興国のシェアードセンターに集約して販管費を下げる、事業を超えた集中購買で部材コストを下げるといった、業務とアプリケーション統合の上で実施する、ビジネス側の改革があって、初めてリターンは生まれるのです。
この、グローバルに得られるリターンは、大変大きなものです。これを得るためには、ビジネス側に、事業や国地域を超えたグローバルな業務改革を推進する体制が必要になります。また、迅速に業務プロセスとアプリ統合を進めるために、CIOにITのグローバルな予算と人事権を集約するガバナンス体制が必要になるのです。
日本企業で、上記のような体制が確立できていない場合、その背景として経営幹部が、グローバルな業務改革のパワー、実践事例、実現のための経営幹部の役割を、生々しい事例として知らないことがあげられます。実際に先行企業に行って聞く、失敗や苦労話を含めた具体的事例や、これを自社に当てはめた場合に得られるリターンの、事実に基づく予測を明らかにすることで、これがITの話ではなく経営の話だと理解されるはずです。これらの事実を経営幹部の間で共有し、実行への強い執着心を醸成した後に、自社にとって最善の組織体制を描き、必要な人財をアサインして、初めて効果を得る推進が可能になります。
→参考 http://www.sbbit.jp/article/cont1/27741 http://www.sbbit.jp/article/cont1/27867
弊社では、以下によって、グローバルITガバナンスの確立、グローバルな業務プロセスとアプリケーション統合、これによるグローバル業務改革のための体制確立を支援しています。
先行企業の成功・失敗の生々しい事例の調査
自社の得られるリターンの、事実に基づく予測
経営幹部の間での、目指す姿共有と実現への執着心醸成
推進の成功要件、リスクとコントロール策の明確化
推進のシナリオ、体制と、アサインすべき人材の明確化
中期推進計画の確定と承認獲得、全経営幹部の間での合意形成
