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システム部門の中長期計画策定-グローバルな環境変化に対応する

多くの企業において、システム部門は、自部門の存在価値や、自社グループの将来目指すシステムの姿を真剣に考え、中長期計画を明確化し、改革に着手することが求められています。

グローバルな競争環境を見ると、北米やヨーロッパの競争相手が、地域や事業を越えて、業務とITを統合・標準化していることが分かります。一方日本では、国内グループ企業の間でさえ、業務とITの統合がなされていないという企業が存在します。グローバルに機能別に業務とITが統合できれば、ITコストを大きく削減するのみならず、経営上の構造改革に迅速に対応できる。世界の業務品質を、高いレベルで均一化できる。間接部門のグローバルな統合、サービス会社への移管が可能となる。など、大きなメリットを得られます。しかしこれを実現するには、システム部門だけの努力では足りません。経営トップの意思決定、役員クラスの機能別業務改革責任者設置などが必要になります。つまり、先行企業と自社の差を経営者に伝え、経営者のコミットメントを引き出すことが必須となるのです。
最近の大手企業のシステム部長人事には、経営トップの意向を汲んだものが散見されます。グローバルなITガバナンス強化のために、本社グローバル経理部門のエースをシステム部門長に据える。顧客向けITサービス強化のために、技術担当役員をCIOに、研究開発部門のエースをシステム部長に据える。このような人事は、経営者が、情報システムの重要性を理解した結果です。そこでシステム部門は、今まで以上に経営の方針や計画を意識し、自部門の力を高めなければ、システム部長をシステム部門から輩出できなくなるかもしれません。
クラウド化は、システム部門を、ITインフラに関わる業務から開放していくと考えられます。逆に言えば、その時に情報システム部門は、どのような存在価値を提供するか明確化し、今からその能力を高めなければ、グループ内に存在する意味が無くなる脅威があります。ITベンダーとユーザーの間に入るだけのインターフェーサーではなく、自ら価値を作り出す役割を達成しなければならないのです。

上記課題に、1年や2年で対応することはできないでしょう。例えば機能別にグローバルに業務とITを統合・標準化するために、北米の大手企業は5年以上の年月を費やしています。そこで、情報システム部門の、そしてグローバルグループのIT化の、中長期計画の策定が必要です。

システム部門長として、経営トップと相互コミットメントを行う

前述のとおり、今後の情報システムの中長期計画では、トップのコミットメントを引き出すことが必要です。そのためには、システム部門長が、中長期に何を達成し、ビジネスにどのように貢献するか明確化し、これと引き換えに、必要な経営のアテンション、体制やリソースを獲得することが重要となります。

先行事例を調査し、ベンチマークを行う

この10年。日本企業は、北米やヨーロッパの同業者と比較し、業務とITのグローバルな統合・標準化で大きく遅れをとってしまいました。この事実をしっかりと調査し、自社との比較、自社が今後目指す方向を、経営トップに明示することが重要です。

システム部員のスキルとマインドを変える

中長期計画実現の中では、「言われる前に提案する」、「常にグローバルな全体最適を考える」、「ビジネスや業務に切り込む」といった、システム部門、システム子会社人材のスキルとマインドを大きく変えることが必要になります。そこで、システム人材の目指すべき姿を明確化し、育成指導を積み重ね、スキルとマインドを変革することが重要です。

リーダーシップとイノベーションがスキルの中核となる


人材育成では、グローバルなプロジェクトの経験、業務知識や提案力などと共に、リーダーシップやイノベーション力が必要になります。5年後、10年後には、本社に役員クラスの業務改革責任者が設置され、本社システム部門が各地域の業務とITを統合し、全体最適なシステムを開発維持する体制となっているでしょう。そのような改革を推進できる人材は、業務知識やプロジェクトの経験だけで育成することはできません。自ら進むべき方向を創造し、関係者を巻き込み、改革を引き起こすという、リーダーシップやイノベーションの重要性を明確化し、必要な教育を実施すると共に、果敢に改革に挑戦させるアサインメントが重要になります。

 

アクト・コンサルティングでは、豊富な情報システム関連のコンサルティング実績、事例研究、ベンチマーク実績を基に、以下のステップで、システム部門の中長期計画策定と実現を支援ます。

1.グローバルグループの調査

現状のひどさか減、システム化に関わる機会を明確化

2.先行企業調査

海外競争相手や異業種先行企業の実態を調査し、自社との比較を行い、改革の方向を明確化

3.改革の仮説構築

グローバルグループのシステム化と、システム部門、子会社の目指す姿の仮説を構築

4.仮説検証

社内外の実態調査による、改革の実現性、期待効果、推進方法を、事実に基づき検証

5.目標確定

中長期に達成する目標を、主要なKPIごとに決定

6.推進方法明確化

推進ステップ、スケジュール、必要な組織体制、リソース配分を明確化

7.人材のマインドとスキル変革計画

システム部員、子会社人材のスキル・マインドの目指す姿と育成方法の明確化

8.経営トップとの相互コミットメント

システム部門としてのコミットメントを明確化し、その上で経営トップに対して必要な体制、リソース配分に関わる要求を提示

9.中長期遂行計画の確定

上記改革達成のビジョンとシナリオの明確化

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